中广核运营：改革赋能突出主责主业以创新促高质量发展

行业来源：壹点网时间：2022-06-15 18:15:05

2018-2021年累计完成62次核电机组大修，群厂年度大修平均工期缩短了24%，多项关键维修技术和备件实现自主化，企业经营效率稳步提升。截至2021年底，公司营业收入、净利润、劳动生产率较2017年改革前分别增长了72％、100％、50%。

这份成绩单，是中广核核电运营有限公司通过系统改革赋能取得的成果。

近年来，中广核运营紧抓入选国企改革“双百企业”契机，把深化改革作为推动发展的“关键一招”，突出主责主业，扎实推进国企改革三年行动，积极探索以创新促高质量可持续发展之路。

01风险降下来，安全升上去

在大修总次数和重叠大修数量不断攀升的情况下实现安全生产业绩提升，是中广核运营改革和创新工作紧盯的目标。通过聚焦疑难项目攻关、风险管控、预案准备和工期优化，公司经受住了新挑战，安全生产业绩有了新提升。

为向群厂提供高质量专业化支持和服务，中广核运营大力支持疑难攻关工作，在公司鼓励和资源倾斜下，各级员工主动申领疑难攻关项。以主泵维修中心的建成为例，这个目前国内唯一的综合性、全范围主泵检修、试验、鉴定平台彻底突破了主泵全面翻新难题。

转动机械部高级主任工程师原帅对风险管控深有体会，其团队负责的汽轮机原来每次检修都有24次大件起吊作业，费时费力风险高。通过创新引入激光测通流技术，大件起吊大幅减少到8次，维修工作的本质安全水平得到有效提升。

大修中很容易碰到各类突发情况，充分且可实施的预案，是有效应对的关键。中广核运营加大在预案准备上的投入，建立了一系列预案。2021年4月，某电站机组反应堆内CRGT构件出现异常，国内没有任何更换经验可借鉴。所幸，负责该设备检修的团队经过提前故障预想，已建立了一套有效的预案，在出现异常后第一时间拿出预案，成功模拟演练后顺利完成了国内首次CRGT更换，高效保障了安全生产。

大修工期是衡量大修生产业绩的重要指标之一，工期优化是大修领域技术创新的另一大着力点。在计划部门牵头、多部门协作下，大修工期优化成效明显。以岭澳核电大修装料前RPR送电为例，通过优化检修逻辑，在L116大修（岭澳核电站1号机组第16次大修）中显著提升了工期。

风险降下来，安全升上去。通过多点发力，2021年，运营公司实现大修作业安全风险降级项、异物风险项、重大设备损坏风险项三重顽疾均大幅降低。

02勇当“链长”，减少对供应链依赖

“大修很多备件需要从其他城市采购，有些服务还需外地公司提供，有时因受限或者疫情还买不到，严重威胁大修进展！”这是很多大修人和备件采购员的切肤之痛。

为减少对其他企业备件和服务的依赖，保障中国广核集团核电运营供应链和产业链自主可控，中广核运营积极落实集团和中国广核电力股份有限公司相关安排，主动担当“链长”。

公司牵头、联合国内相关科研院所和企业成立了“核电运维技术暨备件自主化创新产业联盟”，组建了“核电备件自主创新工程技术研究中心”，实现“政、产、学、研”深度融合，扎实推进运营领域在备件、维修服务、软件、工具等生产核心领域的供应链保障和自主化工作。

该项工作主要负责人张立国介绍，通过应急维修等缓解措施满足群厂短期运维需求；通过自主研发、替代改造等综合手段落实中长期保障。

经过努力，中广核运营近3年100%完成集团下达的自主化项目任务，已累计落地17项关键受限备件自主研发项目，实现4项首台套或关键示范应用，每年可降低备件成本上千万元，近2年未发生因供应链短缺影响生产的事件。其中，攻坚工程项目“核电站一回路全系列水过滤器滤芯研发”更是填补了国内空白。

03以科技创新驱动，数字化转型、自动化换代成效初显

中广核运营针对传统管理方式和生产方式制约公司进一步发展的困境，将“管理体系数字化转型升级和生产方式自动化换代”确立为重点改革任务之一，在核心业务领域开展转型换代工作，积极培育新动能。

2021年底全面投产的备件数字化作业平台就是数字化转型一项重要成果。“这是一个真正以数据驱动的作业平台，实现了备件需求预测、采购、制造、运输报关、到货验收、共享调配、物项替代等之间的数据流通，形成了具有核电特色的先进供应链管理体系。”备件管理资深项目经理李春常介绍，平台投产后，实现了集团内群厂跨法人备件数据的互联互通，使采购效率、备件调配效率提升80％；通过快速订单模式，订购时间由平均30天缩减至1天，减少人力超90％；备件需求提报及时率从50％提升到90％以上。平台有效保障了群厂大修，实现降本增效，并助力备件单堆平均库存处于行业领先。

作为数字化转型的另一重要支撑——大修数字化作业平台目前也正式由设计阶段进入迭代实施阶段，并在智能眼镜等数字化装备选用、作业管理流程集成与优化、维修文件体系优化等方面取得初步成果。大修作业平台建成后，将实现大修组织和指挥、作业活动和设备管理三大核心场景的融合，让现场工作更方便，让数据更贯通，让管理更有效。

数字化转型离不开数据治理。数据与文档高级业务经理游海介绍，公司已在2021年完成了数据盘点，目前正根据集团数据治理方案，围绕数据需求和质量全流程管控、治理路线等方面开展工作，数据与文档管理模块将为数字化转型做好数据管理的支撑和服务。

在生产方式自动化方面，中广核运营针对部分项目长期依赖劳动密集型工作方式，成本高、风险大、效率低的痛点，由科创应用项目部牵头，各大修专业部为主体责任单位，不断跟外部对标和交流，持续激发员工开发智能化工具和自动化工艺的活力。

堆芯测量系统的指套管清洁工作之前一直让RIC主管工程师肖付虎很是头疼，因为每次都是机组上行阶段连续倒班干完，时间紧、人力投入大、沾污风险高。自从“RIC指套管清洁自动化装置”研发后，这一难题迎刃而解。现在，每次作业由6人减少到2人，可节约8小时工期，劳动强度得到很大缓解，也降低了沾污的风险。

通过生产方式自动化换代，2021年，中广核运营在大修关键路径上节约150小时，人工投入节省约1800人工日，在以科技创新驱动代替生产要素驱动的高质量发展之路上取得新成效。

04厚植科研土壤，研发资源投入增加200％

“费时费力也没人帮忙，做成了当然好，要是出了问题怎么办？我宁愿不搞。”这是改革前不少员工对科技创新的态度。

为了让员工在科技创新方面“想干事、能干事、干成事”，中广核运营用心培育创新土壤，通过完善科技创新体制机制，打出“出规划、搭平台、强投入”组合拳。

公司立足生产应用型企业的特点，出台了《CNOC“十四五”核心能力建设规划》，从顶层设计上明确了目标和方向；整合各级平台资源，形成了以“工匠工作室”为核心的技术创新平台体系，通过计划牵引，考核护航，激发工匠工作室在技术攻关、科技创新及人才培育方面的价值创造；完善科技创新激励与约束机制，将科研纳入公司对二级部门的组织绩效考核，其中大修一线部门的考核比重更提升到20%，同时，通过重大项目攻关催化和转化激励、公司科技奖等对科研人员进行激励。此外，引入容错机制，打消员工对科技创新失败的后顾之忧；公司加大科研投入，与2017年相比，2021年公司研发经费增加92％，研发资源投入增加了200％。

这些措施共同发力，有力激发了生产一线对科研创新的主动性和能动性，科技创新促生产效用进一步显现。科技信息文档部副经理王浩宇就发现：“科技创新跟生产业绩直接相关，科技创新搞得好的部门，生产业绩通常也很好。”

“想干事、能干事、干成事”的同时还要“不出事”，中广核运营通过采购环节改进、审计监督等手段，有效促进了研发全过程管理和商务管控，为科研项目保驾护航。