快准坚持长期战略不变，一是2025年营收80-100亿，利润6亿；二是文化落地，以服务修理厂为核心，赚效率的钱；三是定位不变，链接上下游共同服务好车主，不和修理厂抢生意。

快准在品牌建设上又迈出重要一步。

日前，快准打造的IP“K波”落地，旨在通过更加具象化的品牌形象与修理厂建立链接。

 

“打造IP是快准战略的延续，快准在几年前定战略时，就提出不仅要把业务做起来，也要把品牌做起来，包含快准自身品牌和产品品牌。”快准车服总裁张文波在接受AC汽车专访时说到。

据他介绍，IP确立后，接下来快准服务站会在多个应用场景上露出，比如物料、微信表情包及交付过程等，这样将快准“以客户为中心，坚持品质至上，一切为了修理厂”的品牌形象，通过IP形式植入到客户心智中，与客户产生记忆强关联。

其实，快准是一家从来不缺乏话题的汽后企业。今年来，快准有关“逆势增长”“扭亏为盈”“2023年目标55亿”以及“2025年上市”等信息，倍受行业广泛关注。

当然，也存在质疑的声音。因为当下市场环境并不乐观，而快准要上市，就必须在规模高增长、持续实现盈利和保证高质量的“三角难题”上找到平衡。

张文波在采访中做了回应，并用了8个字进行总结：长期战略，动态打法。

服务站既能打仗也能赚钱

一直以来，一切围绕修理厂的需求、让服务站先赚钱，是快准长期坚持的战略之一。

2022年，从交易逻辑转变为服务逻辑成为汽配供应链行业的共识。在这一逻辑下，快准进一步深化并落实了“以服务修理厂为中心”的核心价值观，与上游品牌商及服务站在达成这一共识的前提下，深度绑定，重塑价值链。

据了解，快准2100家服务站布局在三四线城市的比例达到80-90%，去年净增300多家；其中，老服务站开新店的占比达到60%-70%。今年的重点仍然是提高广东、四川、河南、山东等省份的覆盖度。

具体到服务站的服务能力提升方面，快准有三大策略：

一是不断加大快准服务站备货的宽度和深度。比如宽度上，很多服务站去年上了底盘件，并取得了不错的收益；比如新能源配件方面，快准计划今年6月会根据电动车市场大规模更新SKU。

在产品深度上，快准会先以服务站的需求为出发点进行市场调研，了解客户需要什么产品，进而通过客户需求倒推给供应商和服务站，重构整个产品力。

二是基于不同规模服务站的生意模型教授具体打法。比如根据服务站营收规模的不同等级，如何配置人、如何配置品类以及如何开拓及维护客户等，帮助服务站在终端打赢战斗的前提下还能赚钱。

三是通过技术手段提升服务能力，比如报价有机器人，提供24小时服务，以及数字化仓库让服务站的仓储管理更高效。

当然，也包括快准提供的一些基础服务，如快准给到服务站有竞争力的配件价格；有保障的供应链服务，以及无忧退换货等。

基于上述支持，张文波表示，2100家服务站，数字不是最亮眼的，但是质量一定是最可靠的。快准服务站既能保持规模正向增长，也能保证加盟商能赚钱，这是由业务模型和为修理厂提供的价值决定的。

 

△快准车服总裁张文波

“做toB生意的企业打造IP的很少，但我觉得有这个必要。修理厂提及快准时不再是抽象的、单一的形象，而是具象的、有亲和力的、有优质服务的品牌。”

冲刺55亿目标的底气

回看2022年，在整个行业下滑15-20%的大环境下，快准依旧实现超20%的增长，表现足够亮眼。值得一提的是，快准为2023年定下的营收目标是“保30%，争50%”，具体到数字上即55亿元。

张文波谈及55亿目标设定的依据 ，主要有两点：一是市场容量足够大；二是企业自身能力建设；同时综合环境的因素。

在他看来，2022年受疫情不确定性影响，的确带来了很大的经营压力。尽管整体市场下滑20%，但是万亿市场依旧很大，下游依旧很分散。换言之，2022市场环境如此严峻都不影响快准的长期战略方向，2023年即便市场充满变数也同样不会影响。

但是，市场环境变化的事实不能被忽视，因此快准提出动态打法，针对市场变化调整了两个策略：一是以增长第一的目标转为现金流第一；二是野蛮增长转变为高质量增长。

据了解，高质量增长是快准2023年及未来都将长期坚持的战略，最直接的体现是降本增效。

那么，快准如何做到降本增效呢？张文波从三个层面做了解答：

一是提高计划的精准性。张文波认为从销售计划到产能计划的精准性，最终会决定供应链成本，这也是影响各行各业成本的关键因素。举例来说，假设22年计划做10亿，产能按照10亿配置，但实际销售只有5亿，体现在成本上必定是惊人的数字。

“快准近几年在供应链的体系化能力建设方面做了深耕，销售偏差和产能偏差率不会超过5%-10%。”

二是成本结构优化。截至2022年底，快准做了5个RDC和14个省级中心仓。以前只有杭州一个全国性大仓，每当有偏远地区省仓备不齐的货物需要从区域中心仓调货时，配送成本高昂。如今广西省仓现在调货，就可以从广东的华南中心仓发货。

三是效率提升，包含整个供应链效率以及服务站的人效、坪效和周转效率等，这和精准计划密切相关。快准有数据为证：往年汽配供应链行业的仓储加人工成本大约在10%水平，而快准去年则做到了5个点。

“以上三点让快准在行业具备了一定的竞争力，也是快准敢于挑战55亿目标的底气所在。今年一季度，快准基本按照战略节奏走，也达到了业绩预期。特别是轮胎业务一季度同比增长50%。”张文波说到。

2025年上市是长期战略

今年3月份，燃油车企价格战来势汹汹，余震犹在。但张文波认为对快准而言没啥影响，对整个汽配行业也不会有明显冲击。

但是，他也强调了一个客观事实：3月份修理厂产值下滑、并延续到4月的现象普遍，修理厂过得并不好，对供应链企业的经营能力和服务能力提出了更高的要求。

另一方面，从整个行业来看，竞争加剧、生意下滑或是未来常态。随着淘汰赛加速，未来3-5年，头部企业的集中度会越来越高，这是机会。

就当下市场而言，张文波认为有两个值得关注的机会点：

一是消费降级下的自主品牌崛起。据他讲述，快准的逆势增长正是抓住了这个机会点，比如快准轮胎业务，今年目标是400万条。

二是环境不乐观及市场下滑带来的结构性变革与调整的机会。如厂商因业绩压力也需要渠道下沉，这是供应链企业的机会；其次是并购重组的机会，在区域内做精做专等待并购也是条出路。

“以前是市场高增长带来了趋势红利，人人都有饭吃；现在进入存量市场，要及时抛弃高增长的幻想，找到真正的机会点。只有抓得住的机会才叫机会，先聚焦核心业务，再考虑寻找增长点。”

在张文波看来，供应链企业的核心业务没有做到15亿规模，不要轻易做加法。而15亿也是供应链企业活下去的生死线，若短期内不能高质量地达到这个规模，或面临生死问题。

谈及汽配出海机会，他表示海外市场内卷程度不低，不要盲目去做，快准目前的计划也是聚焦一到两个国家，用轻模式试验，再决定是否深入。

在采访的最后，张文波也对快准融资及2025年上市的话题做了正面回应。

他认为2025年上市是快准坚持的战略目标。更具象一点，此时快准营收80-100亿，利润6亿，在业内跑出身位优势；业务上易损件为主，全车件、EV件等提供一定的规模补充；同时拥有一支具备体系化作战能力的团队。

“目前来看，快准已经走上良性发展，没有融资计划；如果要融资也不是经营诉求，而是战略上的诉求。”张文波说到。

不可否认，快准放出豪言背后，同步推动品牌建设、团队打造以及围绕修理厂需求不断打磨服务站单店模型。快准会不会成为“鲢鱼”，激起汽配行业的“一池春水”，时间很快会给出答案。（文章来源：AC汽车）

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